Strategische Entwicklung: Denken, Planung, Management und Führung Schulung

Sitzung 1: Strategisches Denken

• Die Bedeutung von 'Strategisch'
• Die drei Kernbereiche der Unternehmensstrategie
• Prozess, Inhalt, Kontext
• Prozess zur Verknüpfung der drei Kernbereiche

Sitzung 2: Die Herausforderungen der Führung

• Management und Führung
• Führungstheorien
• Erwartungen an Führungskräfte und ihr Personal
• Identifikation von Führungseigenschaften
• Was einen guten Leader ausmacht
• Inspiration, Wirkung und Charisma in der Führung gegenüber dem "Einsamen"
• Transformative Führung

Fallstudie/Übung

Sitzung 3: Schaffung einer Vision

• 'Mission' vs. 'Vision'
• Warum strategische Pläne scheitern und wie man Scheitern vermeiden kann
• Einigung auf eine robuste Vision
• Die Notwendigkeit von Klarheit und Messbarkeit
• Unterstützung der Vision gewinnen

Fallstudie/Übung

Sitzung 4: Strategisch werden

• Strategische Planung und Denken
• Entwicklung von Techniken zum strategischen Denken
• Kommunikation
• Identifikation der kritischen Fähigkeiten für den Erfolg

Fallstudie/Übung

Haupt-Fallstudien-Workshop: Die Teilnehmenden werden in kleinen Gruppen aufgefordert, nach einer Analyse der aktuellen Geschäftsumgebung und der Einflussfaktoren einen Plan zur Einführung eines neuen Geschäfts oder einer neuen Geschäftsstrategie zu erarbeiten. Der Plan soll die Ressourcen der aktuellen Geschäftsumgebung und der Einflussfaktoren gegenüber der Vision bewerten.

Sitzung 5: Analyse der aktuellen Geschäftsumgebung und Einflüsse

• Externe Umgebungen
• Die allgemeine Umgebung
• Welche Schlüssel-Einflüsse wirken ein?
• Produkt-/Service-Zyklen des Unternehmens
• Kundenanalyse

Fallstudie/Übung

Sitzung 6: Analyse der Ressourcen

Die Organisation analysieren

• Der ganzheitliche Ansatz
• Silo-Problematik
• Querschnittsorganisations-Bewertung
• Bewertung:
  • Finanzen, Personal, Operationen, Systeme, Stil

Fallstudie/Übung

Sitzung 7: Motivation und Change Management

• Motivationstheorie
• Praktische Motivation
• Geld als Motivator
• Change Agents (Wandelagenten)
• Widerstand gegen Veränderung
• Die DREC-Kurve
• Ansätze im Change Management

Fallstudie/Übung

Sitzung 8: Festlegung der Strategie

• Von der 'Vision zur Realität'
• Schaffung von strategischer Bewegung
• Entwicklung strategischer Optionen
• Strategische Implikationen
  1. Identifikation der Stakeholder
  2. Querschnittsorganisations-Unterstützung
  3. Potenzielle Konfliktbereiche
  4. Entgegnung auf Einwände

Fallstudie/Übung

Sitzung 9: Projekte und Erfolgsmassstäbe

• Neue Projekte vs. 'Business as Usual' (Regelbetrieb)
• Die Notwendigkeit von KPIs (Schlüsselindikatoren)
• Messungsansätze
• Verwendung des Scorecard-Ansatzes
• Wichtige Treiber des Unternehmens und Rückverfolgbarkeit
• Harte und weiche Massstäbe
• Etablierung eines Metrikrahmens
• Projektüberwachung
• Risikoberichterstattung

Fallstudie/Übung

Sitzung 10: Der Umsetzungsprozess

• Ressourcenallokation, strategische Planung und Kontrolle
• Planungsinstrumente
• Ziele
• Aufgaben
• Kommunikation
• Ressourcenallokation
• Ressourcenseigenschaften
• Teamaufbau
• Projekte vs. 'Business as Usual'

Fallstudie/Übung

Sitzung 11: Management des strategischen Wandels, einschliesslich Konfliktmanagement

• Die Notwendigkeit von Konflikt – ist er gesund?
• Konflikt als Problem
• Die Ursachen von Konflikten
• Konflikt managen, mildern und/oder vermeiden
• Die Auswirkungen der Veränderung und das Management der Effekte
• Die Vorteile der Veränderung der Organisation verkaufen
• Minimierung der Nachteile
• Das Planziel im Blick behalten

Fallstudie/Übung

Sitzung 12: Bewertung Ihres Teams

• Vorbereitende Arbeit
• Personalakten
• Arbeitsaufzeichnungen
• Andere Kolleginnen und Kollegen
• Meetings
• Diskussionsgruppen und Foren

Fallstudie/Übung: Zwei Teilnehmende spielen eine Rolle als Manager/Teammitglied bei einer ersten Begegnung. Die Gruppe debrieft in freundlicher Weise und diskutiert.

Sitzung 13: Umgang mit Menschen

• Führungsstile
• Verhaltensstile
• Bank-Kultur Stil
• Stil der Bank- und Managementpolitik
• Ihr persönlicher Stil
• Meetings
• Eins-zu-Eins-Begegnungen
• Überwindung von Widerstand
• Umgang mit Ihren Vorgesetzten
• Themen und Herausforderungen an Ihr Team verkaufen

Fallstudie/Übung: Ihr Vorgesetzter möchte, dass Sie einige Verantwortlichkeiten umverteilen. Die betroffenen Mitarbeitenden werden es nicht mögen – sie sind nervös wegen der Veränderung. Wie gehen Sie damit um?

Sitzung 14: Kommunikationsfähigkeiten

• Verschiedene Stile
• Unternehmens-/Management-Stil
• Mündlich, schriftlich, elektronisch
• Förderung der Zweigwegekommunikation
• Förderung des Gemeinsinns (esprit de corps)
• Verwendung von 'Top-Down'-Anweisungen
• Umgang mit Widerstand

Fallstudie/Übung: Ihr Vorgänger hielt wöchentliche Teammeetings, wählte aber nicht, sie zu leiten, sondern wählte stattdessen eine leitende Angestellte. Stimmen Sie dem zu? Würden Sie es ändern? Wenn ja, wie?

Sitzung 15: Führungsstile

• Lehrbuchdefinitionen
• Ihr bevorzugter Stil
• Der Stil Ihrer Institution, der Stil Ihres Vorgesetzten
• Was am besten für Ihre Abteilung funktioniert
• Was am besten für das Team funktioniert

Fallstudie/Übung: Glauben Sie, dass der kollegiale Führungsstil, den die meisten Management-Gurus bevorzugen, der beste ist?

Sitzung 16: Die Rolle eines Managers

• Der Wechsel vom Teammitglied zur Aufsichtsperson
• Die Rolle bei der Sicherstellung, dass mein Team die Teamziele erreicht
• Sicherstellung, dass das Team kontinuierlich verbessert wird
• Management der gesamten Rolle – Zeitmanagement und effektives Zielsetting
• Führungspräsenz – wie ein Leader aussehen
• Der Einfluss des Verhaltens der Aufsichtsperson – auf das Team, auf jedes Teammitglied
• Der Fokus des effektiven Aufsehers

Fallstudie: Sie wurden vor einer Kollegin und Freundin befördert, die offensichtlich enttäuscht ist. Wie sollten Sie damit umgehen?

Sitzung 17: Management von Problemen

• Umgang auf informeller, halbförmlicher und formeller Ebene
• Methoden der Problemlösung
• Hilfe und Anleitung einholen
• Beilegung
• Weiterleitung

Fallstudie/Übung: Ihr Personal leistet nicht, weil zu viel Arbeit anliegt. Ihr Vorgesetzter widerspricht und sagt Ihnen, Sie sollen managen. Wie gehen Sie mit dieser scheinbar unmöglichen Aufgabe um?

Sitzung 18: Motivation

• Basis-Motivierungsfaktoren
• Schaffung der richtigen Umgebung
• Karotte/Stock-Ansatz (Belohnung/Bestrafung)
• Förderung
• Protektion/Patronage

Fallstudie/Übung: Wie würden Sie Ihr Team überzeugen, an einem Wochenende zu arbeiten, ohne zusätzliche Belohnung?

Sitzung 19: Delegation

• Die Kunst der Delegation
• Wann delegieren?
• Aufsicht führen
• Übertriebene Steuerung vermeiden
• Überwachung
• Was ist Handelstreibstoff (Trade Finance)?

Fallstudie: Sie haben Ihren Stellvertreter gebeten, das vorläufige Budget für Ihre Abteilung vorzubereiten. Wie überwachen Sie den Prozess, ohne Füsse zu treten? Ab welchem Punkt würden Sie übernehmen und wie würden Sie damit umgehen?

Sitzung 20: Konflikt und Beilegung

• Hauptursachen
• Beilegungsmethoden
• Einbindung des Managements
• Umgang mit Herausforderungen an Ihre Autorität
• Formelle Verfahren

Fallstudie: Sie bitten einen Junior, eine Aufgabe auszuführen. Er sagt, er sei zu beschäftigt, aber Sie bestehen darauf. Er sagt öffentlich wieder nein. Wie sollten Sie mit dieser direkten Herausforderung an Ihre Autorität umgehen?

Sitzung 21: Personalbeurteilungen

• Bedeutung
• Ziel
• Vergütungsüberlegungen
• Beurteilung
• Ermutigung und Anleitung
• Umgang mit Schwächen

Fallstudie: Sie wurden gebeten, eine Person zur Beförderung aus zwei Kandidaten auszuwählen und beiden das Ergebnis mitzuteilen. Wie gehen Sie mit der/dem nicht erfolgreichen Kandidaten/der Kandidatin um?